مقالة

⁩الترقية ليست حقًا مكتسبًا، ولكن الوضوح والعدالة فيها واجبة على المنظمات.

تؤثر ممارسات الموارد البشرية بشكل مباشر في ثقافة المنظمة، حيث إن غياب الممارسات المنهجية، يُشعر الموظفين بعدم العدالة، وقلة فرص التقدم والتعلم، وانعدام الوضوح والشفافية.

قضيت الأسابيع الماضية في البحث عن معايير واضحة لبناء ومراجعة سياسات الترقيات**. اطلعت على مراجع وأُطر من منظمات شهيرة (مثل: CIPD, SHRM, SIOP, ISO)، لكن معظمها اقتصر على التوجيهات العامة لممارسات الموارد البشرية.

لذا، طورت نموذجًا مكونًا من 10 معايير مُعرفة ومشتقة من هذه التوجيهات، تساهم في تقييم سياسات الترقيات بموضوعية ووضوح (المعايير موضحة في الملف المرفق).

بعد ذلك، طبقت النموذج في مراجعة معيارية لـ 8 سياسات ترقية لجهات سعودية. النتيجة هي أن أغلب الجهات كانت منخفضة على هذه المعايير، باستثناء:
– الشركة السعودية للاتصالات (STC)
– شركة عِلم

كلتا الجهتين تتبنيان ممارسات منهجية، منها:
• الشمولية والتفصيل: التفصيل في معايير الترقية حسب الدرجات والمسارات الوظيفية.
• معايير محددة للاستحقاق: تحديد معايير قابلة للقياس ومحدودة. مثلًا:
1. تقييم الأداء والجدارات حسب دورة الأداء السنوي.
2. مدة البقاء في الدرجة الوظيفية.

تقلل مثل هذه الممارسات من الاجتهادات والآراء الشخصية، وتسمح للموظفين بالترقي والنمو دون الحاجة لتدخل المدير المباشر في طلب الترقية ابتداءً.

السؤال هو:
ما الذي يمنع بقية الجهات من تطوير سياسات ترقيات تتسم بالمنهجية والعدالة والشفافية؟ بظني، لا يوجد ما يمنع سوى غياب القناعة بأهمية الوضوح والشفافية، أو عدم استشعار أهمية مثل هذه الممارسات رغم أثرها الكبير في ثقافة المنظمة.

أدعو الزملاء في الموارد البشرية إلى مراجعة سياسات الترقيات لديهم داخليًا باستخدام النموذج المرفق، وأرحب بالملاحظات والمقترحات لتطويره.

دمتم، ودامت منظماتكم ساعية لبناء ثقافة عمل صحية!

*في مقياس الاندماج الوظيفي (Great Place to Work) للمنظمات الكبرى في السعودية (2024)، أشار 71٪ فقط من الموظفين إلى أن الترقيات تُمنح لمستحقيها.

**استخدمت مصطلح “سياسة”، للإشارة لأي إجراء مكتوب أو غير مكتوب تستند إليه المنظمة.