مقالة

الأصل في مؤشرات الثقافة التنظيمية والاندماج الوظيفي هو التقدم البطيء، لا القفزات الكبيرة، لأنها تتناول في كثير من الأحيان مشاكل وتحديات متجذرة تتطلب تغييرات على مستوى القناعات، والأنظمة والسياسات، وأساليب العمل. هذا النوع من التغيير لا يأتي سريعًا، وحتى وإن أتى، قد يستغرق أثره وقتًا أطول من المتوقع.

النجاحات السريعة في الثقافة والاندماج هي مؤشر مقلق على الأغلب، وقد تكون ناتجة عن ممارسات غير صحية تؤدي إلى نتائج غير واقعية، مثل: الضغط المباشر وغير المباشر على الأفراد والإدارات، أو ربط مؤشرات الاندماج والثقافة بالأهداف (KPIs)، مما يدفع الأفراد إلى الاستجابة على الاستبانات بطريقة لا تعكس الواقع الحالي، فقط ليتجنبوا التعقيدات الناتجة عن انخفاض المؤشرات.

يجب أن تُدرك المنظمات أن النجاح في هذه الملفات يتطلب جهود حثيثة، وتحسينات حقيقية وجوهرية وتدريجية ثم صبر وتأني في قياس الأثر.

كيف إذًا نقيس التقدم في الاندماج والثقافة؟

إن الممارسة المثلى في متابعة ملف الثقافة والاندماج تتم من خلال بناء مبادرات حقيقية وجوهرية تتناول: تغيير القناعات، والسياسات والأنظمة، وبناء أساليب التحفيز واستدامة التغيير، والاستعانة بالقادة المؤثرين (role models)، ومن ثم تقييم مدى اكتمال هذه المبادرات وجودة مخرجاتها على مراحل. هذا يعني أن مخرجات ملف الثقافة والاندماج يجب أن تُقاس بطريقة تدريجية وعلى مراحل، لا مرحلة واحدة:
– قصيرة المدى: تنفيذ المبادرات وانعكاسها على أرض الواقع.
– متوسطة المدى: جودة المبادرات ومدى الامتثال بها.
– طويلة المدى: مؤشرات قياس الثقافة والاندماج، ومعدل التسرب الوظيفي (أمثلة لقياس الأثر).

يضمن هذا الأسلوب في قياس المخرجات بذل جهود جادة ومتابعتها مع مراعاة طبيعة التغيير الثقافي المعقدة.

هذا المنظور مبني على إطلاع بالممارسات الحالية والأُطروحات العلمية في الثقافة وإدارة التغيير وتقييم البرامج لعلماء بارزين مثل إدغار شاين، وجون كوتر، وكيم كاميرون، وروبرت كوين.